Забудьте слово “проблемы”!

Главная задача обратной связи — наладить продуктив­ное общение, иными словами — понимание. Первое, что должно возникать у слушающего, или реципиента, это осознание того, что ему (или ей) крайне необходимо не только слушать, но и слышать. Люди обычно хорошо слышат положительные отзывы — наше “я” и наше само­любие охотно плещутся и резвятся в волнах одобрений и похвал.

Именно самолюбие — штука хрупкая, болезненная — хранит в себе некий защитный механизм, помогающий нам уберечь свое “я” от нежелательных негативных со­общений. Как только разговор, миновав нейтральные зоны, сворачивает на критику, наше “я” почти автома­тически отключается и уже не слышит, даже если чест­но, так сказать, слушает.

Вот тут-то и встает труднейший вопрос: как заставить человека услышать конструктивный, но вместе с тем и отрицательный отзыв? Разрешите поделиться с вами од­ним профессиональным секретом, научить, как вывести из строя этот автоматический выключатель, когда при­ходится не хвалить, а бранить.

Прежде всего сумейте, как говорится, войти в душу ва­шего реципиента, да так, чтобы ему (или ей) захотелось вас слушать. Запомните: начинать надо с приятного. Лест­ное — но не льстивое! — слово способно творить чудеса, побуждая людей слушать и слышать, потому что доброе слово нужно каждому, ценится высоко и так желанно, что сколько их, добрых слов, ни скажешь, всегда мало.

Заметьте, я употребил слова “не льстивое”, то есть такое, которое не вызывает недоверия. А это значит, что вам надо заранее тщательно подготовиться к разговору и отнестись к нему с должным вниманием. Консультируя по вопросам менеджмента, я на первом этапе — обследо­вания — всегда отвожу достаточно времени, чтобы найти все, что идет без сучка, без задоринки, то есть отыскиваю именно те системы, которые работают без сбоев, тех людей, которые даже под занавес не снижают темпа, и все такое прочее. Если хотите найти хорошее, оно найдется в каждой организации, и с избытком, не забывайте только заносить найденное в записную книжку. Тем не менее, поскольку все мы не без греха, а в наших учреждениях, на наших предприятиях работают живые люди, найти погрешности вовсе не трудно. Но когда, изучив деятельность ответ­ственного менеджера, я затем встречаюсь с ним (или с ней), то начинаю разговор с того положительного, что увидел. Если вы даже немножко похвалите то, что заслуживает похвалы, вы мгновенно вызовете доверие к себе и прослывете наблюдательным человеком. Именно так. Вас будут слушать, общение состоится.

Здесь необходимо тщательно подбирать слова. Менед­жер явно не справился с отгрузкой — у него “проблемы с отгрузкой”. Однако если я произнесу слово “пробле­мы”, он перестанет меня слушать или затаит злобу: сло­во “проблемы” уже негативно само по себе, оно осуди­тельно, оно обвиняет. Нужно другое — описать ситуа­цию или явление в нейтральных, а не в осуждающих сло­вах. И по мере того, как слушающий рисует себе изобра­жаемую мною картину, он мысленно сравнивает ее с той, какой ей надлежит быть или какой он хочет ее видеть. И сам понимает, как они разнятся между собой. Пусть он — ваш клиент сам увидит, что у него “проблемы”. Пусть скажет: “Кажется у нас завал; у нас проблемы с отправ­кой”. В ту минуту, когда он сам произнесет слово пробле­мы, он тем самым признает, что у него “проблемы”. По собственному почину — он, а не вы! Никогда не говорите “проблемы”, оставьте это слово за клиентом.

Мой коллега-консультант и я сидели как-то за лен­чем. Он был чрезвычайно расстроен: у него отвратитель­но шли дела. Хотя он был доктор наук, специалист по организационным вопросам, профессор с многолетним опытом чтения лекций.

Уделив несколько минут более существенным пред­метам, он, наконец, решился:

— Я специалист по решению организационных во­просов, любую проблему щелкаю в кратчайший срок, а вот умения добиться, чтобы клиент увидел, где он спо­тыкается, мне явно недостает. И что, откровенно гово­ря, особенно меня задевает: как диагност вы в сто раз слабее меня, но у вас от клиентов нет отбоя, а в моих консультациях, видимо, никто не нуждается.

За второй чашкой кофе мы с ним, поговорив подроб­нее на эту тему, пришли к выводу: консультант не имеет власти, чтобы изменить обстоятельства, он может на них только повлиять. Но обнаружить, в чем проблема — срав­нительно легкий первый шаг. Трудность в том, чтобы заставить клиента (лицо, обладающее властью) доброволь­но сделать новый шаг, то есть принять меры и взять на себя ответственность за решение проблемы. Ответствен­ность повышает веру в вас и вашу веру в себя. Теперь мой приятель знает: клиенты не только предпочитают сами решать свои проблемы, они еще хотят сохранить при этом достоинство.