Умение работать – вот она формула успеха!

Еще одно чудище, таящееся во мгле, — это отсутст­вие навыков и умений. Столкнувшись с неэффективной работой, первым делом задайте себе вопрос: “Владеет ли работающий необходимыми навыками?” Если нет, то единственный способ устранить этот пробел состоит в организации профессионального обучения. В конце кон­цов ведь, не работу в широком смысле слова мы выпол­няем, а отдельные задания. И трудовой процесс тоже организуем на уровне заданий. Таким образом, составив программы и организовав обучение необходимым навы­кам, мы быстро поправим положение дел. О том, как эффективно строить обучение, мы поговорим в третьей главе, но уже сейчас стоит уяснить себе, что умение ра­ботать напрямую связано с обучением и тренировкой в необходимых навыках.

И последнее, что является причиной неэффективной работы — отсутствие или недостаточность обратной связи. Ведь любая работоспособная система нуждается в обратной связи. Нет такой организации, где формально не действовала бы система поощрений, предназначен­ная заменить собой обратную связь. Это-то и будет пред­метом рассмотрения в четвертой главе.

Однако позволю себе сразу заметить: принятая систе­ма поощрений вызывает у меня смешанные чувства. Конечно, поощрения важны и необходимы, и прежде всего для того, чтобы определить, кого из сотрудников повысить в должности, в оплате, послать на долгосроч­ные курсы повышения квалификации и т.д. Однако в значительном числе организаций для оценки квалифи­кации ограничиваются собеседованиями, которые к тому же проводятся от случая к случаю, не чаще раза в год. По чем солиднее организация, тем большее значение в пей придают поощрениям, а в результате и дело, и ис­полнители в таких организациях сильно выигрывают.

Руководство, проводя ежегодные собеседования с це­лью аттестации, как правило, полагает, что тем самым на весь год заполнило “клеточку”, отмечающую обрат­ную связь, а между тем обратная связь эффективно дей­ствует только на уровне ежедневных заданий, ее необ­ходимо поддерживать изо дня в день. Частично пробле­ма обратной связи как одна из форм ожидаемых пос­ледствий и ее воздействие на желание работать рассматрива­ются во второй главе. Подробнее эта проблема, как и обязанность руководства помогать менеджеру воздейст­вовать на работающих, содействуя наличию обратной связи, будет рассмотрена в главе четвертой. Там же мы поговорим о приемах, которые ее обеспечивают.

И наконец, поскольку роль руководителя и менедже­ра рассматривается нами как с точки зрения практикую­щего менеджера, так и с точки зрения менеджера-консультанта, функция которого — обучать искусству ме­неджмента, книгу заключает отдельное приложение, адре­сованное преподавателям и тем, кто решил самостоятель­но совершенствоваться в этой профессии. В приложении я поделюсь с читателями некоторыми идеями, помогаю­щими стимулировать интерес слушателей на семинарах и с наибольшей пользой употребить на занятиях накоп­ленный вами опыт.

Если бы я был королем, то издал бы указ, чтобы каж­дая профессия непременно давала тому, кто ее избрал, вознаграждение, удовлетворение и радость — да, радость! Постарайтесь вникнуть в идеи и советы, преподанные в этой книге, они будут вам полезны. И если вы примени­те их на практике, ручаюсь, они помогут вам вести вашу организацию по пути к успеху и, делая свое дело как следует, вы получите огромное удовольствие.