Советы начинающим менеджерам

 

Во-первых, если вам так уж необходимо оказать пред­почтение определенному решению, мой совет — пору­чите доложить вынесенную на обсуждение проблему и все варианты решений кому-нибудь из ваших подчинен­ных. Пусть это будет тот, кто умеет толково излагать и, желательно, не пользуется властью. Такой сотрудник (или сотрудница) наилучшим образом обрисует дело участни­кам совещания.

После доклада начните с самого младшего по рангу, поставив ему прямой вопрос: “Как, по-вашему, следует действовать и почему?” И если ваши заместители взду­мают вмешаться прежде, чем младший член команды раскроет рот, немедленно их остановите. Ведь их мне­ния поддержаны и усилены властью, а потому ни один из сидящих за вашим столом младших чинов не решится на прямое и искреннее высказывание. Не позволяйте верхушке “мутить воду”.

Выслушав откровенное мнение младшего, дайте сло­во его соседу и так дальше — от нижнего конца стола к верхнему. Того, кто выше по рангу, обычно не смущают мнения снизу; и действуя так, вы вызовете целый поток свежих мыслей — а это сокровище, которое стоит мно­гих алмазов.

Признаюсь, я не раз председательствовал на совеща­ниях, куда приходил с твердым намерением провести заранее облюбованное решение. Но после обсуждения, проведенного изложенным выше способом, часто убеж­дался, сколь уязвимым было мое первоначальное мне­ние. В итоге, как человек, которому положено прини­мать решения, я выглядел и мудрее, и надежнее, потому что окончательное решение вбирало в себя лучшие идеи ряда умных людей, имевших возможность высказаться откровенно. И еще одно преимущество при таком по­рядке обсуждения — те, кому предстоит осуществлять принятое решение, считают его своим.

Каждый раз, когда Кен Бланчард со товарищи публи­кует очередной выпуск своей “Одноминутки для менед­жера”, он заполняет страницы краткими, но содержа­тельными советами в одну строку. Процитирую хотя бы вот этот, запавший в память, из раздела “Как создать команду высокой продуктивности”: “Ум хорошо, а два лучше. Что не под силу одному, все вместе осилят”. Вся штука в том, чтобы побуждать вашу команду давать вам толковые рекомендации “на входе” и постоянно полу­чать наилучшие решения “на выходе”. Вот это и будет означать, что мы решаем наши задачи “все вместе”.

Принимать решения — дело само по себе достаточно трудное, даже если его не осложняют борьба самолюбий и интриги, без которых не обходится ни одно сообщест­во. Создайте в умах ваших сотрудников прочную сеть коммуникационных каналов, передающих информацию вверх, и вы будете вознаграждены стократ.

 
 
 

    Так же читайте:


 
 

0 Комментариев

Вы можете быть первым..

 
 

Оставить комментарий

 

Вы должны быть авторизированны что бы оставить комментарий.