Промышленные процессы

Большая часть промышленных процессов представ­ляет собой сеть взаимно питающих друг друга линий. Например, на предприятиях А и Б изготавливаются де­тали, нужные для производства продукции, выпускаемой предприятием В. Продукция предприятия В продается предприятию Г и этот процесс продолжается до тех пор, пока к заказчику не поступает конечный продукт, кото­рый, например, сходит со стапелей судостроительного завода. Всякий срыв в исполнении на любом из входя­щих в цепочку предприятий создает трудности для всех последующих.

Несколько лет назад крупная деревообделочная ком­пания, завоевавшая известность своими великолепными изделиями, обратилась ко мне с просьбой выяснить, ка­кие причины привели к текучести кадров, большим за­тратам на их обучение, прогулам и значительному сни­жению качества. Изучая работу компании, я обнаружил что в один из цехов поступал высококачественный мате­риал, а выходящая продукция либо не соответствовала стандартам, либо запаздывала по срокам. Там же отме­чалась и высокая текучесть кадров на фоне непомерных затрат на их обучение.

Мастер, стоящий во главе цеха, успешно трудился на благо фирмы двадцать восемь лет. Начав с помощника плотника, он с годами стал профессионалом, неизменно выпускающим самые высококачественные изделия, чем выражал свою преданность фирме (принадлежностью к которой гордился) и верность ее руководству. Обучаться искусству менеджмента этому мастеру — назовем его Джо

— было, однако, недосуг, даже формально никакой тре­нировки в плане руководства он не получил. Тем не ме­нее, именно его выдвинули, как это у нас сплошь и ря­дом бывает, на должность руководителя. Ведь своими трудовыми навыками и неоспоримой преданностью делу он доказал, чего стоит! Когда прежний глава цеха заявил об уходе, ни у кого не возникло и тени сомнений — луч­шей заменой ему будет Джо.

При поверхностном взгляде никаких видимых про­блем тут не обнаруживается. Но нам придется заглянуть поглубже — выяснить все о Джо, чтобы понять, почему как глава цеха он потерпел неудачу. Познания по части руководства Джо получил от прежнего шефа, чей руко­водящий стиль сложился из опыта, полученного в соро­ковых годах, когда рабочие руки имелись в избытке, а работа не была технически сверхсложной. Если кто-то увольнялся или кого-то увольняли, заменить его не со­ставляло труда: тут же нанимали другого работника и быстро его обучали. А если возникали проблемы с ис­полнением, причину, ручаюсь, нужно было в первую очередь искать в нерадивости, а не в недостатке навыков или умения работать. В сороковые годы многие началь­ники цехов обеспечивали выпуск продукции методом окрика и втыка, а главным средством наведения порядка были страх и публичное унижение.

Бывший его шеф, как поведал мне Джо, был искрен­не убежден в том, что прямая обязанность начальства — “песочить” нерадивого подчиненного на глазах у всех, чтобы другим была наука. Уверовав в несомненное благо такого стиля, Джо взял его на вооружение.

И сразу создал себе трудности: метод окрика и втыка не срабатывал. Всеобщее образование, возможность вы­бора работы, потребность в квалифицированном труде и спрос на него на рынке занятости сделали подобный стиль не только малоэффективным, но зачастую тормозом для продуктивности.