Процессы и технологии в организациях

Каждая организация концентрирует внимание на ка­ком-то одном производственном процессе или техноло­гии. Так, среди моей клиентуры есть крупная нефтяная компания. Стоя на одной из ее платформ в Мексикан­ском заливе, я понял, что ее интерес сконцентрирован на кончике бура, который вращается на глубине 600 м подо мной. Все находившиеся на платформе и большин­ство работавших “на суше” соединяли воедино свои уси­лия, чтобы бур отыскивал нефть быстрее, экономнее, “веселее”, чем это делалось у конкурентов.

В добавление к практическим умениям необходимо остановиться также на способности мыслить концепту­ально или, по доктору Катцу, на концептуальном уме­нии. В него входят три компонента. Первый — перспек­тивное или стратегическое планирование, призванное от­вечать на вопрос: “Какой будет данная организация (уч­реждение, предприятие) через десять-пятнадцать лет?” Далее встает проблема отношений внутри организации, то есть вопрос: “Каким образом моя структурная едини­ца (отделение, отдел, цех, участок, офис) входит в сле­дующую более высокую организационную единицу?”. Третий компонент связан с корпоративными правилами поведения. Здесь предстоит ответить на вопрос: “Как следует нашей фирме поступать в плане ее гражданских обязанностей перед обществом в целом, когда дело каса­ется благотворительности, равного права на труд, про­блем загрязнения окружающей среды и т.п.?” Свяжите это все в один узел. Чтобы распутать его, нужно обладать тем, что доктор Катц назвал концептуальным умением.

И, наконец, последнее и, с моей точки зрения, самое важное умение — человековедческое или, если угодно, человеческое. Определение это кажется вполне невин­ным, но если вникнуть, какие идеи, умения и приемы сюда входят, то призадумаешься. “Человеческое умение

— это способность работать с людьми и среди людей, здраво оценивать людей и их побудительные мотивы, и эффективно руководить”.

Как-то меня пригласили дать консультации в фирму, во главе которой стоял человек, “выросший” на практи­ческой стезе. Он начал как способный инженер, затем руководил группой инженеров-конструкторов, потом был произведен в вице-президенты и, наконец, стал прези­дентом фирмы. И вот в этом качестве он “забуксовал”, потому что исповедовал такую, выработанную им самим, философию: “Я не вправе просить другого делать то, что не умею делать сам”.

Сколь ни прискорбно, но каждый раньше или позже достигает предела того, что может делать сам. Всего не может делать никто. Мой герой выступал в высокочти­мой роли “мастера на все руки”, но это у него, естест­венно, не получалось.

Беда здесь еще и в том, что президенту дано право уволить любого сотрудника, а его суждения насчет свое­го штата вполне могут оказаться искаженными в силу личных предубеждений, которые будут иметь больший вес, чем любое иное мнение. И по этой причине сотруд­ники, как правило, боятся указать “шефу” на его прома­хи. А раз так, то одна из главных обязанностей консуль­танта — человека со стороны — в деликатной форме под­вести высшего руководителя к пониманию совершенных им ошибок и к желанию извлечь из них ценные уроки.