Опоры в менеджменте

Большинство людей отнюдь не склонны сознательно создавать себе в жизни осложнения. Если известно, что, докладывая шефу нечто такое, о чем тот вовсе не жаждет услышать, служащий рискует своей карьерой или возможным продвижением, он, при несомненной преданности делу, скорее всего предпочтет найти спасительную уловку, чтобы промолчать или присоединиться к “генеральной линии”.

Как-то, помнится, мне позвонил президент одной солидной компании. Он был обеспокоен тем, что его сотрудники “ни о чем ему не говорят”, и просил меня побеседовать с ними, чтобы “вправить им мозги”.

После откровенного разговора за ланчем я дал ему первый совет:

— Если ваши сотрудники вам “ни о чем не говорят”, дело тут не в них, а в вас.

Он понял. И когда я беседовал с персоналом, он уже сидел в первом ряду. Он познавал науку, как строить духовный мост.

На каких опорах надо строить этот сверхважный мост? Прежде всего научитесь слушать. Да, знаю, вам об этом уже твердили до тошноты. Но я о другом. О том, чтобы развивать в себе умение слушать заинтересованно, про­никновенно, т.е. полярно тому, когда слушают “вполу­ха”, или с кислой миной — мол, “все вы хороши языком молоть”, или с отрешенным видом — “телом я здесь, а мыслями далеко”.

Как-то я пришел к клиенту, который жаловался, что не может добиться от сотрудников обратной связи. Про­ходя к нему в кабинет, мы миновали в приемной копи­ровальную машину, а стул, на который он меня усадил, был как раз напротив открытой двери. Во время разгово­ра он неоднократно бросал через мое плечо благосклон­ные взгляды на своих секретарш, пересекавших прием­ную туда-сюда, чтобы снять очередную копию. Проща­ясь, я не скрыл от него, как неуютно себя чувствовал, вынужденный состязаться за его внимание с этими пре­лестными дамами. Он очень серьезно относился к про­блеме обратной связи и тут же переставил стул для посе­тителей поближе к окну. При следующей нашей встрече он доложил, что обратная связь с персоналом наладилась. Все дело было в том, что прежде от него все время исходили косвенные, немые сигналы, говорившие, что на самом деле ему не хочется слушать посетителя.

При возведении духовного моста опора номер один

— слушать заинтересованно и проникновенно, включив все каналы и не забывая посылать своим подчиненным сигналы, убеждающие их, что вы высоко цените прове­денное с ними время, потому что так оно и есть! Когда вы так слушаете, вы убиваете двух зайцев сразу: во-пер­вых, узнаете много для себя полезного и, во-вторых, гла­дите собеседника по шерстке. И от того, и от другого вы только выигрываете. И еще как выигрываете!

Вторая опора — задавать продуманные толковые во­просы и избегать наводящих вопросов. Ведь в наводя­щем ответ уже подсказан самим вопросом. Например, вас вызвали в кабинет шефа для того, чтобы обсудить некое щекотливое дело. У шефа уже сложилось реше­ние, как поступить, но он говорит, что ему желательно услышать ваши рекомендации. И обращается к вам при­мерно с такими словами: “Не думаете ли вы, что лучше всего…” или “Конечно, следует сделать так… А вы что скажете?”. Эти наводящие вопросы практически означа­ют: “Ваше мнение мне ни к чему, разве только вы под­твердите мое”. Куда разумнее задавать прямые вопросы. Например, так: “У нас тут мнения разошлись. А что по данному поводу думаете вы?”

Третья опора — избегать коллективного единомыс­лия. Когда решение принимает коллектив, то люди, его составляющие, настолько высоко ценят согласие и един­ство, что ни о какой здоровой оппозиции и слышать не хотят, подавляя ее скопом. Впрочем, на эту тему есть превосходная книга Ирвинга Л.Дженниса “Жертвы кол­лективного единомыслия”. Из нее можно почерпнуть почти все, что нужно об этом знать.