Когда решение “достаточно хорошо”

Занимаясь исследовательской работой в Военно-воз­душном колледже, я наткнулся в книге Е.Фрэнка Хар­рисона “Процесс принятия решений в менеджменте”* на такую весьма неординарную мысль: “Выбор удовле­творительного решения есть процесс разумного сравне­ния качественного различия между наилучшими значе­ниями оптимального решения и значениями, связанны­ми с “удовлетворительным” решением при условии, что оно “достаточно хорошо"”. Спору нет, у оптимального решения много явных преимуществ; но и в том, что ра­ботника “примут в игру” при удовлетворительном реше­нии, тоже есть свои, пусть менее явные, выгоды.

По нашей шкале с делениями от 1 до 10 опытный сотрудник может выполнить определенное задание на уровне компетентности, который мы оценим в 10 бал­лов. Обучаемый же не поднимется выше отметки 7. Бу­дет ли это означать, что работа выполнена на достаточ­ном уровне? Несомненно, и мой совет — принять ее с благодарностью.

Конечно, поднаторевший в деле сотрудник выполнит работу лучше; вы это знаете. И если бы такие сотрудни­ки могли взять на себя все дела фирмы, и если бы можно было обойтись без перемен, без уходов на пенсию и уволь­нений, то никого не нужно было бы обучать. Но увы, такая благодать еще не опустилась с небес на землю, и менеджерам приходится работать в тех условиях и с теми ресурсами, какие есть. Так что нередко лучший выход — принять работу, выполненную не на самую высшую оценку из тех, что значатся на шкале компетентности. И это один из лучших способов довести обучаемого в конечном итоге до высшего уровня компетентности — до десяти баллов.

Вот какая история приключилась с одним молодым служащим. Он принял неудачное решение, которое обо­шлось компании в 50 тысяч долларов. Поняв, какую гру­бую ошибку совершил его подчиненный, убитый такой оплошностью менеджер отправился к РВР, признался ему в ошибке и в заключение сказал:

— Вы, конечно, меня теперь уволите, и я не стану вас за это винить.

— Ни в коем случае! Я не могу вас сейчас уволить! — рявкнул ВНЛ. — Мы только что потратили 50 тысяч на повышение вашей квалификации.

Этот пример страдает некоторым преувеличением. Однако дело вот в чем: не перегибайте палку, и повыше­ние квалификации вашего сотрудника не будет стоить вам 50 тысяч долларов. Установите приемлемый уровень исполнения, приемлемую меру (количественное разли­чие) между семеркой и десяткой на нашей оценочной шкале, подсчитав, что вы выиграете по части професси­онального роста и преданности ваших сотрудников, удов­летворившись семью баллами. И если результат окажет­ся положительным, соглашайтесь принять семь.

Если вы будете требовать исполнения на все десять баллов, потому что и десять достижимы, вы потеряете преданность вашего сотрудника и мало что выиграете по части его профессионального роста. Вы лишитесь шанса развить его индивидуальность еще на один шаг, не давая ему (или ей) возможности двигаться в собственном тем­пе и пытаться самостоятельно забить гол.

Настоящие менеджеры пользуются своими наставни­ческими умениями, чтобы показать сотруднику, как се­годняшнее семь завтра превратится в восемь, а восемь — в девять. Если вы сумеете это осуществить, ваша органи­зация сильно выиграет. Однако необходимо четко уста­новить нижний приемлемый предел, и если вы сочтете, что исполнение не может быть ниже, чем на семь, шесть баллов не должны вас устраивать.