Как стать истинным руководителем

Истинные руководители, развив в себе человековед­ческие умения, используют их так, чтобы иметь право потребовать от сотрудников выполнения сотен и сотен операций, которые сами они делать не умеют. Доведя человековедческие умения до совершенства, до искусст­ва, руководитель способен вдохновлять своих сотрудни­ков охотно исполнять несчетное число заданий лучше, чем они исполняли их вчера, и получать от этого неска­занное удовольствие. В какой мере такие умения важны? По мнению доктора Катца, они играют доминирующую роль на всех уровнях управления.

Известно, что Джон Д.Рокфеллер собственными уси­лиями сделал себя миллионером, когда ему было всего тридцать три года. Десятью годами позже он был уже самым богатым человеком в Америке. А еще через де­сять лет, в пятьдесят три года, он был богатейшим чело­веком в мире, и его ежедневный доход составлял милли­он долларов. Вот тогда-то он, как часто упоминается, и сказал: “Из всех существующих на свете умений самую высокую цену я дам за умение обращаться с людьми”. Отдав многие годы изучению и практике искусства ме­неджмента, я выражаю полное согласие с доктором Кат­цем и мистером Рокфеллером.

Позволю себе — да простит меня читатель! — усесться на своего любимого конька. Мой опыт показывает, что безупречную организацию от просто хорошей явно от­личает, казалось бы, второстепенное качество — человековедческое умение ее менеджмента. Когда руководите­ли на всех уровнях умеют умно побуждать и эффективно вести рабочую силу, организация неизменно беспредельно преуспевает. И именно поэтому, когда я понял, как важно уметь работать с людьми, я взялся помогать исполнителям и менеджерам оттачивать в себе эти решающие умения.

Чтобы занятия по упражнению или развитию умений и навыков были эффективны, необходимо в первую оче­редь определить, какие умения прежде всего важны для данного задания. Затем необходимо выяснить, какими более или менее нужными умениями ваши сотрудники уже владеют и, исходя из этого, составить программу, которая обеспечит им требуемые, но пока отсутствую­щие навыки и умения. Иными словами, обучение долж­но заполнить существующие пробелы.

В практических умениях поставить диагноз по части пробелов сравнительно легко. Старина Джо разобрал механизм на составные части, почистил их, вновь со­брал, забыв поставить на место три детали, и вот меха­низм не работает. Яснее ясного, что старина Джо не вла­деет умениями, требуемыми для того, чтобы должным образом собрать разобранный на части механизм.

Если мы хотим, чтобы обучение Джо было эффектив­ным, то приступим прямо к делу — обучим его собирать данный механизм, и не станем попусту тратить его вре­мя и наши деньги, обучая тому, что он уже знает или что ему знать ни к чему. Хорошо обученный работник — все равно что полная чаша. Если работник чего-то не умеет или не знает — чаша наполнена не до краев. Эффектив­ное обучение требует сначала выяснить, чем доливать чашу, а потом уже наполнять ее доверху.

Диагноз пробелов в человековедческих умениях куда сложнее. Мне еще ни разу не встречался мастер или дру­гой начальник в спецовке, который сказал бы: “Да, ни­кудышный я наставник. Накручу ребятам хвосты, так и тянут ради заработка”. Улыбаетесь? Да, смешно, но и грустно, потому что начальники эти, “накручивающие ребятам хвост”, вовсе не дурные люди. Они бы рады не “накручивать ребят”, а направлять, только не знают, как.