Качественное обслуживание – залог успеха

Мы все знаем, как важно обслуживать постоянного клиента по высшему разряду: от этого нередко зависит процветание нашего дела. Однако (и в этом нетрудно убедиться) чрезвычайно важно сосредоточить внимание на “внутреннем” клиенте. Результаты, полученные “на выходе” в одном цехе предприятия, как правило, посту­пают “на вход” в другой. Иными словами, цехи, куда поступает продукция из нашего цеха, — это самые важ­ные наши клиенты. Делая свое дело как следует, мы со­действуем их успеху и успеху всего предприятия в целом.

Поразмышляем над положением. Даже если не­кие приемы управления были эффективны в свое время, по мере того как меняются – хотя бы незначительно — условия труда и рабочая среда, старые методы действо­вать перестают. Так позаботьтесь о том, чтобы ваши се­годняшние приемы и методы руководства отвечали тре­бованиям сегодняшнего дня. Мой опыт свидетельствует, что в хорошо управляемых организациях знают: век живи, век учись. Истинный профессионал не перестает учить­ся никогда. И если вы хотите “быть в форме”, готовьте новые программы и обновляйте приемы руководства.

Одна из главных задач менеджера — принимать ре­шения. Воспользовавшись моделью, которую мы назва­ли “руководительские помехи”, будем считать, что наши инструменты — наши орудия труда — включают данные “на входе”, поставляемые нашими сотрудниками, или штатом, в виде советов и рекомендаций. Таким образом, чтобы принять решение, иными словами, получить ре­зультат “на выходе”, мы пользуемся собственными на­выками и умениями, здравым смыслом, орудиями труда, а также советами и рекомендациями своих сотрудников.

Приведу в качестве примера случай из собственной практики, который, послужив мне наглядным уроком, крепко запомнился. Во время службы в военно-воздуш­ных силах США, я был назначен начальником базы ВВС “Скотт” в штате Иллинойс. В моем непосредственном подчинении находился штат из пятнадцати сотрудников, всего же там несли службу свыше полутора тысяч чело­век, военных и штатских.

Вскоре после назначения я собрал свою группу на совещание — обсудить одну из текущих проблем и при­нять по ней решение. В тот раз, как и всегда, я пришел на летучку, уже имея по обсуждаемому вопросу свою точку зрения. И, разумеется, прежде чем выслушать мнения сотрудников, не преминул изложить им свои соображе­ния. После нескольких высказываний не оставалось ни малейших сомнений, что моих подчиненных устраивает предложенный мной порядок действий и что, по их мнению, он является совершенно правильным. Однако в ходе выступлений я заметил, как один из наших юрискон­сультов — капитан Лин Дипполд все больше и больше хмурится.

Выждав удобную минуту, я перевел взгляд на тот ко­пей стола, где сидел Лин, и спросил прямо в лоб:

— Лин, вы, кажется, недовольны принимаемым нами решением. А что, по-вашему, следует делать?

Он побледнел. Я поставил его перед ответственным выбором: либо остаться на безопасном пути, согласив­шись с начальством, либо рискнуть, высказав совершен­но противоположное мнение. Два варианта, третьего не дано.

Он сделал глубокий вдох:

— Позволите высказаться откровенно, сэр?

— Естественно, черт побери! Как же иначе? — улыб­нулся я. — Для того вас сюда и пригласили.

Тогда он — очень тактично — изложил свое превос­ходное решение. Когда он кончил говорить, даже посто­роннему наблюдателю стало бы ясно, что при обсужде­нии я подавлял своих сотрудников, толкая их на путь, который никуда бы не привел.